互聯(lián)網(wǎng)時代的項目管理平臺的出發(fā)點是從企業(yè)的整體運營考慮，讓項目全過程、全要素、全資源、全產(chǎn)業(yè)鏈….全部通過信息化、網(wǎng)絡(luò)化平臺串聯(lián)起來。打造一個完整體系企業(yè)項目運作流程和管理理念的一體化平臺，通過“管理一體化，制度流程化，標(biāo)準(zhǔn)表格化，管控信息化，內(nèi)部市場化”的方式方法，實現(xiàn)企業(yè)由傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式向“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的轉(zhuǎn)型，限度地實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的無縫對接，內(nèi)外部資源的整合，制度標(biāo)準(zhǔn)的落地，過程的透明和監(jiān)管，結(jié)果的市場化機制，把企業(yè)的內(nèi)在競爭力和創(chuàng)造力激發(fā)出來，實現(xiàn)‘阿米巴’模式的經(jīng)營，幫助企業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)時代的者。

項目需求分析

（1） 項目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范強制落地

因為企業(yè)為了規(guī)避海外工程的項目風(fēng)險，花費了大量的人力、物力、財力了各種的標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范，但這些好的經(jīng)驗因為要依賴每個人的素質(zhì)、理解的能力，造成很多的標(biāo)準(zhǔn)及控制要求并沒有執(zhí)行到位，造成一些項目中出現(xiàn)了風(fēng)險，比如在我們接觸的做海外工程項目的客戶中，某公司為了做采購的集中化管理設(shè)定了各種辦法和流程，同時規(guī)定了部分的設(shè)備、分包任務(wù)需要進行框架協(xié)議內(nèi)公司的分包商名錄進行施工任務(wù)的開展。而在海外開展項目的負(fù)責(zé)人為了加緊追趕工期，直接就與當(dāng)?shù)卣伊朔职踢M場施工安裝設(shè)備，而這個分包商的資質(zhì)、條件都并不復(fù)核公司要求，結(jié)果是不僅工期沒有正常完成，而且因為分包商的素質(zhì)及能力還造成了部分任務(wù)的返工。

所以我們希望通過信息化的手段把企業(yè)制定的各種規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)可以在項目中強制落地，讓每個執(zhí)行項目的人員必須按照流程開展，比如上述例子，雖然在當(dāng)?shù)卣伊斯?yīng)商，但在合約簽約時就必須要通過信息平臺進行合約審核，這樣當(dāng)系統(tǒng)檢測出該供應(yīng)商并為進入到供應(yīng)商系統(tǒng)中時，就會強制進行預(yù)警提醒。

（2） 項目進度組織協(xié)作自動化、透明化

海外工程不僅是跨國項目，同時在項目中協(xié)作的資源也來自于不同的國家，在我們實施的客戶中，一個項目存在中方人員及非洲人員，這樣使得項目的組織過程就必須要清晰化，崗位職責(zé)、流程分工，同時對于溝通與協(xié)作的工具也不能單純的依靠電話或者郵件而開展，因為大量項目中的任務(wù)需要與不同的資源溝通與交流，如果某項任務(wù)因為個人的原因忘記了通知或者任務(wù)的安排，就會產(chǎn)生這個項目推進的風(fēng)險。

所以華騰在建設(shè)海外工程項目管理信息平臺，不單純是從單一的工具角度出發(fā)，而是要跟隨企業(yè)一起先把項目管理中的職責(zé)、流程清晰化了，搞清楚參與項目的組織架構(gòu)、流程職責(zé)。其次通過梳理后的標(biāo)準(zhǔn)，按照項目的開展邏輯要求自動對每個崗位的人進行任務(wù)的分發(fā)，處理任務(wù)的人可以通過各種的方式進行消息任務(wù)的提醒，比如：可以通過微信、郵件、QQ等，保證任務(wù)的準(zhǔn)確到達(dá)，減輕了項目的組織人員、項目經(jīng)理的管理壓力和難度，通過信息平臺就可以把每天需要傳遞的任務(wù)進行分發(fā)和執(zhí)行。

企業(yè)的管理層可以通過項目的協(xié)作平臺查看到每個項目的開展?fàn)顩r，每個任務(wù)執(zhí)行的節(jié)點，任務(wù)是否出現(xiàn)了問題或者延期，可以通過事找崗，崗找人，把處理問題的過程扁平化。

（3） 項目合約風(fēng)險控制

因為海外更注重合約條款，同時合同的甲乙雙方的差異性，使得法律風(fēng)險已經(jīng)從狹隘的合約審核與簽訂，要延伸到合約簽訂之前與合約履行過程。在我們實施的客戶中就因為合約風(fēng)險履約控制不好而導(dǎo)致了合同索賠，因為項目的技術(shù)員發(fā)現(xiàn)業(yè)主提供的設(shè)計基礎(chǔ)標(biāo)高有誤，于是施工管理人員直接指揮分包商，自行作了修改調(diào)整。事后向業(yè)主提出追加該部分工程款，結(jié)果業(yè)主不僅不予補償，反而提出索賠，認(rèn)為沒有征得業(yè)主或工程師的同意，自行修改了設(shè)計，違反了合同規(guī)定。

所以華騰在海外工程項目管理一體化平臺中，對于合約管理部分不僅要把企業(yè)簽訂合約的風(fēng)險通過平臺進行固化，同時把合約與投標(biāo)管理、進度管理、變更管理、設(shè)計管理全部進行關(guān)聯(lián)，使得以合同為中心的外圍資源都可以串聯(lián)及打通，比如當(dāng)產(chǎn)生了設(shè)計變更時，如果該責(zé)任方是業(yè)主，則自動提醒給相關(guān)的合約管理人員或者項目進行及時進行與甲方的指令確認(rèn)，如果沒有得到甲方的指令確認(rèn)，則合約內(nèi)容不可以按照變更后的設(shè)計進行修改，這樣把合約履行的風(fēng)險控制在過程中。

（4） 項目采購、發(fā)運集中控制

因為跨地域施工，在采購時就要考慮到下單后的物流發(fā)運成本，而企業(yè)一般在選擇供應(yīng)商時，因缺乏有效的數(shù)據(jù)積累的資料庫，不清楚項目國與本地的價格差異、供應(yīng)商報價的差異，導(dǎo)致了很多成本白白浪費，同時對于物流發(fā)運又是一個海外項目實施的巨大挑戰(zhàn)，在發(fā)運安排時，因為受到船期、項目進度變化、合作供應(yīng)商生產(chǎn)周期等影響，很容易因為物資沒有正常到場而導(dǎo)致了項目的拖延。

所以華騰海外工程項目管理整合平臺，在采購管理部分，已經(jīng)體系化把采購計劃、尋找供應(yīng)商、下單采購、生產(chǎn)監(jiān)督、物流發(fā)運、到貨驗收、結(jié)算付款。把其中最復(fù)雜的物流發(fā)運與采購管理進行了串聯(lián)打通，讓需求人員、采購人員、管理人員，可以按照進度任務(wù)、采購計劃、PO號、發(fā)運批次、發(fā)運貨柜、第三方提運單等不同緯度清晰準(zhǔn)確的定位到每一個發(fā)運物資的情況，提高物資的發(fā)運過程透明化。

（5） 項目成本及時核算

在海外施工的項目實施成本構(gòu)成的復(fù)雜性、施工周期長的特點，使得核算的緯度多樣性、及時性和準(zhǔn)確性要求更高，在我們實施的客戶中，客戶方是給非洲各個城市建立廣電網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)與播出，所以在成本構(gòu)成中有傳統(tǒng)的按照直接成本、間接成本進行設(shè)備、材料、分包、費用等關(guān)鍵核算對象，同時又要按照開展項目的分部分項系統(tǒng)進行劃分核算，使得核算難度加大，同時在傳統(tǒng)手工作業(yè)核算時，管理層只有一個季度才能了解項目的成本情況，而且因為某些數(shù)據(jù)需要從財務(wù)口徑中獲取，使得數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，存在數(shù)據(jù)滯后的情況發(fā)生。

所以華騰海外工程項目管理整合平臺中，對于成本管理已經(jīng)把與其相關(guān)聯(lián)的資源全部串聯(lián)起來，從成本的標(biāo)準(zhǔn)、成本制定、目標(biāo)利潤的確認(rèn)、成本控制涉及到的采購管理、合約管理、費用管理，直到最終的項目結(jié)算，使得企業(yè)在成本管理中，可以及時、準(zhǔn)確、有效的得到該項目的成本數(shù)據(jù)，同時對成本管理中產(chǎn)生的問題也可以通過平臺進行及時的預(yù)警提醒，提高企業(yè)成本管理的能力。

應(yīng)用華騰海外工程項目管理平臺后帶來的價值

提供多項目標(biāo)準(zhǔn)化落地程度，保證項目執(zhí)行的一致性。

加快企業(yè)人才隊伍建設(shè)速度，降低項目中經(jīng)驗的復(fù)制難度，提高項目人員的能力與水平。

優(yōu)化項目過程的協(xié)作化難度，讓項目中任務(wù)進行自動分發(fā)與收集追蹤，保證任務(wù)的可追溯性，通過任務(wù)與人的串聯(lián)，使得職責(zé)落地。

建立合同管理體系，對合同進行全生命周期管理，控制合同風(fēng)險。

建立成本執(zhí)行控制體系，與成本相關(guān)聯(lián)的資源進行串聯(lián)管控。

建立成本實施核算體系，對成本按不同核算對象，不同時間周期，進行快速準(zhǔn)確的核算。

建立采購發(fā)運控制體系，把采購、訂單、發(fā)運進行串聯(lián)管理，保證物資到貨的及時性。

建立內(nèi)部人員的績效考核，保證內(nèi)部團隊績效標(biāo)準(zhǔn)的量化，提高項目人員的主動性與積極性。

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