裝備制造業(yè)直接為社會商品生產(chǎn)提供物質(zhì)平臺，是創(chuàng)造社會財(cái)富的物質(zhì)基礎(chǔ)，在很大程度上反映著一個(gè)國家的科技與工業(yè)實(shí)力。改革開放以來，我國裝備制造業(yè)雖然引進(jìn)了大量的*技術(shù)與*工藝，但在企業(yè)管理模式方面借鑒不夠，我國裝備制造業(yè)企業(yè)普遍存在著重技術(shù)輕管理、重硬件輕軟件的傾向，對現(xiàn)有生產(chǎn)能力缺乏有效的管理集成，還面臨著諸多的內(nèi)、外部壓力。

外部帶來的壓力有：產(chǎn)品生命周期越來越短，產(chǎn)品/替代品種數(shù)飛速膨脹，客戶定制化與需求變更快，對交貨期要求越來越高，行業(yè)競爭白熱化等等。

內(nèi)部傳遞的壓力有：人力成本持續(xù)增長，技術(shù)與管理骨干流失，管理模式與體系建設(shè)不健全，跨部門溝通與團(tuán)隊(duì)協(xié)作失橫。

由此而導(dǎo)致的我國的裝備制造業(yè)企業(yè)普遍存在著生產(chǎn)效率低、新產(chǎn)品開發(fā)周期長、質(zhì)量不穩(wěn)定、在市場上缺乏競爭力的問題，在經(jīng)濟(jì)化和知識經(jīng)濟(jì)的背景下，面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

研究表明，在同等裝備水平條件下，我國裝備制造企業(yè)的勞動生產(chǎn)率、交貨期、產(chǎn)品質(zhì)量、非人工成本以及服務(wù)水平均與國外同類企業(yè)有著很大差距。統(tǒng)計(jì)表明，當(dāng)前我國裝備制造業(yè)現(xiàn)有設(shè)備的利用低于50%，新產(chǎn)品開發(fā)周期平均為18個(gè)月，而美國的裝備制造業(yè)在1990年就達(dá)到了新產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期3個(gè)星期、試制周期3個(gè)月的平均水平。

在我國市場化程度迅速提高的過程中，裝備制造業(yè)的發(fā)展水平與*水平的差距卻在不斷擴(kuò)大的現(xiàn)實(shí)，與其說是技術(shù)落后問題，更不如說是管理落后導(dǎo)致了技術(shù)的落后。工業(yè)發(fā)達(dá)國家和新興工業(yè)化國家的裝備制造業(yè)企業(yè)紛紛推行項(xiàng)目管理，獲得了巨大的成功。

以西門子為例，作為世界500強(qiáng)企業(yè)，德國西門子公司在項(xiàng)目管理中有著自己*的方法與應(yīng)用。在中國，無論是從北京到天津的高鐵項(xiàng)目，還是首都機(jī)場三號航站樓的行李傳送系統(tǒng)，都展示出西門子公司在項(xiàng)目管理中的獨(dú)到之處。2012年西門子在中國的銷售收入達(dá)到1030億元人民幣。即使在來看，西門子公司的利潤的一半以上來自項(xiàng)目管理。

從上發(fā)達(dá)國家裝備制造業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀看，項(xiàng)目管理已成為推動現(xiàn)代裝備制造企業(yè)快速發(fā)展的有效管理方式。改變傳統(tǒng)的裝備制造業(yè)企業(yè)管理模式，運(yùn)用成熟的項(xiàng)目管理理念、體系、流程以及方法對國內(nèi)裝備制造企業(yè)進(jìn)行管理模式再造，對我國裝備制造業(yè)企業(yè)自主開發(fā)和掌握裝備制造核心技術(shù)、提高我國制造業(yè)的競爭力將會起到重大作用。

從裝備制造業(yè)發(fā)展本身來看，裝備制造企業(yè)不同于一般的工業(yè)與生活消費(fèi)品制造企業(yè)和大規(guī)模原材料生產(chǎn)制造企業(yè)，它具有以下三個(gè)特點(diǎn)：

*，制造模式具有典型的多品種小批量、單件小批或按單訂制的特點(diǎn);

第二，裝備制造企業(yè)提供的產(chǎn)品具有技術(shù)密集與資本密集的特征;

第三，其產(chǎn)品與服務(wù)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與交付具有典型的臨時(shí)性特點(diǎn)。

這些特點(diǎn)使得傳統(tǒng)的金字塔和職能型組織結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)裝備制造企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的類型，引入柔性、并行的項(xiàng)目管理模式，對裝備制造企業(yè)經(jīng)營管理狀況的改善將會起到?jīng)Q定性的作用。

國內(nèi)制造企業(yè)推進(jìn)項(xiàng)目管理模式應(yīng)該做好六個(gè)“需要”：

一是需要營造以項(xiàng)目為中心的管理理念與管理文化;

二是需要在企業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行項(xiàng)目管理體系的培訓(xùn);

三是需要培養(yǎng)項(xiàng)目管理骨干隊(duì)伍;

四是需要對企業(yè)進(jìn)行復(fù)合矩陣式組織的再造;

五是需要嚴(yán)格按項(xiàng)目管理的流程和工具方法開展經(jīng)營管理工作;

六是需要重視企業(yè)的知識管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)與管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化與流程化。

裝備制造業(yè)直接為社會商品生產(chǎn)提供物質(zhì)平臺，是創(chuàng)造社會財(cái)富的物質(zhì)基礎(chǔ)，在很大程度上反映著一個(gè)國家的科技與工業(yè)實(shí)力。改革開放以來，我國裝備制造業(yè)雖然引進(jìn)了大量的*技術(shù)與*工藝，但在企業(yè)管理模式方面借鑒不夠，我國裝備制造業(yè)企業(yè)普遍存在著重技術(shù)輕管理、重硬件輕軟件的傾向，對現(xiàn)有生產(chǎn)能力缺乏有效的管理集成，還面臨著諸多的內(nèi)、外部壓力。

外部帶來的壓力有：產(chǎn)品生命周期越來越短，產(chǎn)品/替代品種數(shù)飛速膨脹，客戶定制化與需求變更快，對交貨期要求越來越高，行業(yè)競爭白熱化等等。

內(nèi)部傳遞的壓力有：人力成本持續(xù)增長，技術(shù)與管理骨干流失，管理模式與體系建設(shè)不健全，跨部門溝通與團(tuán)隊(duì)協(xié)作失橫。

由此而導(dǎo)致的我國的裝備制造業(yè)企業(yè)普遍存在著生產(chǎn)效率低、新產(chǎn)品開發(fā)周期長、質(zhì)量不穩(wěn)定、在市場上缺乏競爭力的問題，在經(jīng)濟(jì)化和知識經(jīng)濟(jì)的背景下，面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

研究表明，在同等裝備水平條件下，我國裝備制造企業(yè)的勞動生產(chǎn)率、交貨期、產(chǎn)品質(zhì)量、非人工成本以及服務(wù)水平均與國外同類企業(yè)有著很大差距。統(tǒng)計(jì)表明，當(dāng)前我國裝備制造業(yè)現(xiàn)有設(shè)備的利用低于50%，新產(chǎn)品開發(fā)周期平均為18個(gè)月，而美國的裝備制造業(yè)在1990年就達(dá)到了新產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期3個(gè)星期、試制周期3個(gè)月的平均水平。

在我國市場化程度迅速提高的過程中，裝備制造業(yè)的發(fā)展水平與*水平的差距卻在不斷擴(kuò)大的現(xiàn)實(shí)，與其說是技術(shù)落后問題，更不如說是管理落后導(dǎo)致了技術(shù)的落后。工業(yè)發(fā)達(dá)國家和新興工業(yè)化國家的裝備制造業(yè)企業(yè)紛紛推行項(xiàng)目管理，獲得了巨大的成功。

以西門子為例，作為世界500強(qiáng)企業(yè)，德國西門子公司在項(xiàng)目管理中有著自己*的方法與應(yīng)用。在中國，無論是從北京到天津的高鐵項(xiàng)目，還是首都機(jī)場三號航站樓的行李傳送系統(tǒng)，都展示出西門子公司在項(xiàng)目管理中的獨(dú)到之處。2012年西門子在中國的銷售收入達(dá)到1030億元人民幣。即使在來看，西門子公司的利潤的一半以上來自項(xiàng)目管理。

從上發(fā)達(dá)國家裝備制造業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀看，項(xiàng)目管理已成為推動現(xiàn)代裝備制造企業(yè)快速發(fā)展的有效管理方式。改變傳統(tǒng)的裝備制造業(yè)企業(yè)管理模式，運(yùn)用成熟的項(xiàng)目管理理念、體系、流程以及方法對國內(nèi)裝備制造企業(yè)進(jìn)行管理模式再造，對我國裝備制造業(yè)企業(yè)自主開發(fā)和掌握裝備制造核心技術(shù)、提高我國制造業(yè)的競爭力將會起到重大作用。

從裝備制造業(yè)發(fā)展本身來看，裝備制造企業(yè)不同于一般的工業(yè)與生活消費(fèi)品制造企業(yè)和大規(guī)模原材料生產(chǎn)制造企業(yè)，它具有以下三個(gè)特點(diǎn)：

*，制造模式具有典型的多品種小批量、單件小批或按單訂制的特點(diǎn);

第二，裝備制造企業(yè)提供的產(chǎn)品具有技術(shù)密集與資本密集的特征;

第三，其產(chǎn)品與服務(wù)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與交付具有典型的臨時(shí)性特點(diǎn)。

這些特點(diǎn)使得傳統(tǒng)的金字塔和職能型組織結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)裝備制造企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的類型，引入柔性、并行的項(xiàng)目管理模式，對裝備制造企業(yè)經(jīng)營管理狀況的改善將會起到?jīng)Q定性的作用。

國內(nèi)制造企業(yè)推進(jìn)項(xiàng)目管理模式應(yīng)該做好六個(gè)“需要”：

一是需要營造以項(xiàng)目為中心的管理理念與管理文化;

二是需要在企業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行項(xiàng)目管理體系的培訓(xùn);

三是需要培養(yǎng)項(xiàng)目管理骨干隊(duì)伍;

四是需要對企業(yè)進(jìn)行復(fù)合矩陣式組織的再造;

五是需要嚴(yán)格按項(xiàng)目管理的流程和工具方法開展經(jīng)營管理工作;

六是需要重視企業(yè)的知識管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)與管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化與流程化。