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谷歌又要開始做機(jī)器人了。。。
說出這個消息的時候，我忍不住戲精附體，替谷歌小小地尷尬了一下。
實在是因為，谷歌的機(jī)器人項目曾經(jīng)有一手好牌：“Android之父”安迪·魯賓(Andy Rubin)，類人機(jī)器人專家羅森博格(Jonathan Rosenberg)，大名鼎鼎的有足機(jī)器人制造商波士頓動力(Boston Dynamics)，名動一時的人形機(jī)器人Atlas……
但這些都未能阻擋谷歌機(jī)器人團(tuán)隊內(nèi)部頻繁出幺蛾子的腳步。五年時間里，項目解散重組，再解散再重組。高管相繼出走，銷售計劃叫停，幾大公司各自賣身，怎一個“糊”字了得。
所以在3月份Google AI博客傳出消息，稱Google 內(nèi)部集結(jié)了原機(jī)器人項目中的工程師和研究人員，開啟了一個名為「Robotics at Google」的新機(jī)器人團(tuán)隊時，實在是讓人滿頭霧水。
今天我們就通過一篇文章，通盤回顧一下谷歌與機(jī)器人之間的恩怨情仇，并試圖回答這個問題：想要搞定機(jī)器人，谷歌都要攻克哪些問題？
初見：短暫的甜蜜時光
以Deepmind為代表的谷歌AI團(tuán)隊這兩年大殺四方，軟件算法出盡風(fēng)頭的同時，很少有人還會關(guān)注谷歌機(jī)器人這個“下水道”項目了。
其實，機(jī)器人項目一開始出身還是很豪華的。
2013年3月，被稱為Android之父的Andy Rubin不再擔(dān)任谷歌Android 部門的主管，他被指派了一項全新的工作——創(chuàng)立一個真正的機(jī)器人部門(Android就是機(jī)器人的意思)。
此后6個月的時間里，谷歌就收購了9個機(jī)器人公司，其中就包括當(dāng)時專為軍方研究機(jī)器人的Boston Dynamics波士頓動力和設(shè)計出機(jī)器人M 1的MekaRobotics公司，以及曾在DARPA機(jī)器人挑戰(zhàn)賽中獲勝的Schaft。
DeepMind也因為能夠憑借強(qiáng)大的通用學(xué)習(xí)算法幫助機(jī)器人之間展開溝通，由Andy Rubin為谷歌收入囊中。
這輪花費上千萬美元的“買買買”，讓谷歌擁有了當(dāng)時世界上強(qiáng)的工程師和先進(jìn)的硬件技術(shù)，以兵強(qiáng)馬壯的姿態(tài)進(jìn)入了機(jī)器人領(lǐng)域。
Andy Rubin任職的一年間，谷歌機(jī)器人部門過得那叫一個滋潤。
首先是和被收購的機(jī)器人公司關(guān)系特別好，谷歌這邊不會干涉Boston Dynamics和其他幾家公司原有的研發(fā)計劃，通常是看看這些公司的創(chuàng)意，再從中汲取靈感開發(fā)自己的商業(yè)機(jī)器人。
部門內(nèi)部更是毫無壓力，Andy Rubin在接受采訪時公開表示了，這個部門就不打算在未來幾年內(nèi)推出任何具有實際意義的產(chǎn)品。
聽起來簡直是份神仙工作了！但是，正式組建不到一年， 谷歌機(jī)器人部門就因為Andy Rubin的離開而陷入混亂，開啟了悲慘的“流浪部門”生涯。
那么， Andy Rubin究竟是為何出走呢？
一方面是他本人作風(fēng)問題，對女下屬進(jìn)行性脅迫而被對方投訴，2014年10月，經(jīng)谷歌調(diào)查確認(rèn)后被勸退(這私人瓜咱們就不展開了)；
更重要的原因是，Andy Rubin在內(nèi)的機(jī)器人工程師們，都對公司的管理機(jī)制有著種種情緒。機(jī)器人部門原本是希望能像谷歌的抗衰老公司Calico那樣獨立運行，公司對他們能像Andy Rubin一樣“放任不管”。但谷歌高層卻這個部門進(jìn)行諸多“行動上的限制”，使得員工們無法大展拳腳。
這不，Andy Rubin一走，谷歌很快就對該部門進(jìn)行了改造，一邊盤點收購來的公司都做了哪些機(jī)器人，一邊琢磨著如何將其商業(yè)化。據(jù)說，當(dāng)時谷歌就打算讓波士頓動力研發(fā)一種由輪胎或者履帶驅(qū)動的家居機(jī)器人，以幫助人類完成一些基礎(chǔ)性的體力勞動。
這一輪動蕩帶來的直接的影響就是，收購的合作公司都開始抵觸谷歌管理層，比如Boston Dynamics波士頓動力就從此進(jìn)入了長達(dá)兩年的叛逆期。
波折：頻繁易主的無奈
Andy Rubin走后，谷歌機(jī)器人就被高層作為內(nèi)部項目一樣任意揉搓。
很快聘請了的類人機(jī)器人專家詹姆士·庫夫納(James Kuffner)接替Andy Rubin的職位。
這位學(xué)者背景的管理者，顯然是來臨時頂缸的，剛剛?cè)温毑坏?個月，谷歌機(jī)器人團(tuán)隊就進(jìn)行了第二次重組。這一次的繼任者比庫夫納更不適合這個職位。
谷歌指派了當(dāng)時的營銷副總裁的喬納森·羅森博格(Jonathan Rosenberg)，取代庫夫納成為機(jī)器人部門的新主管。
而他此前卻在摩托羅拉工作，并專注于與施密特合著管理方面的書籍，沒有任何機(jī)器人領(lǐng)域的相關(guān)履歷。派這樣一個零產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗的人來管理一群懷抱著技術(shù)信仰的“強(qiáng)大腦”工程師，這任命心得有多大啊。
由于一直無法找到合適的主管，項目之間的協(xié)作出現(xiàn)問題，谷歌機(jī)器人部門陷入僵局也就是必然的了。
2015年底，機(jī)器人部門又被納入到了Alphabet的研究實驗室Google X，打破了外界猜測其要獨立成子公司的想法，開啟了第三次重組。
在重組后的全員大會上，Google X主管Astro Teller大眾宣布，如果機(jī)器人無法幫助谷歌從實際層面解決問題，員工就會另作安排，被調(diào)去做其它的工作。此后，公司高層與機(jī)器人部門之間的矛盾就伴隨著壓力進(jìn)一步發(fā)酵。
比如波士頓動力，就在波士頓干著自己的事兒，對加州總部的命令置若罔聞。等到了2016年，雙方的矛盾已經(jīng)到了連表面文章都懶得做的地步。
這邊谷歌CEO拉里佩奇的助手剛剛發(fā)表聲明：“(波士頓動力)決不能耗費高于30% 的資源投入到一件需要10年才能成功的事情上，必須在幾年內(nèi)就開始取得收入來抵消開支。”
那邊波士頓動力的創(chuàng)始人Marc Raibert就隔空回應(yīng)——“只有我們在波士頓做的事才能帶來的產(chǎn)品”。
谷歌的公關(guān)負(fù)責(zé)人甚至公開表示，(波士頓動力)所引發(fā)的一系列問題大多數(shù)我們(指谷歌)都不想回答。希望民眾將谷歌與網(wǎng)絡(luò)視頻里的機(jī)器人劃清界限，并且不要討論和引發(fā)新一輪報道波士頓動力在谷歌的真實狀況。
和波士頓動力“同呼吸共命運”的還有Meka Robotics。這個同樣是從麻省理工剝離出來的創(chuàng)業(yè)公司，其設(shè)計生產(chǎn)的能提起約10磅(約合4.5千克)物體的機(jī)械臂，相關(guān)推廣計劃也遭到了谷歌高層的強(qiáng)烈反對而被終止。
由日本東京大學(xué)JSK機(jī)器人實驗室剝離出來的創(chuàng)業(yè)公司Schaft，原本以災(zāi)害現(xiàn)場以及緊急救援機(jī)器人為核心業(yè)務(wù)，并曾經(jīng)多次贏得美國國防部(DARPA)的機(jī)器人挑戰(zhàn)賽。
但被并購進(jìn)谷歌機(jī)器人部門之后，Schaft也仿佛進(jìn)入了異次元世界，外界很少獲知他們的產(chǎn)品研發(fā)情況。
稍有點印象的亮相，還是2016年受Andy Rubin(你沒看錯，就是前文那個已離職的谷歌機(jī)器人項目創(chuàng)始人)的邀請，參加日本新經(jīng)濟(jì)峰會(New Economic Summit)時展示的一款人形兩足機(jī)器人，外形和電影《星際穿越》中的機(jī)器人TARS神相似。
故事發(fā)展到這里已經(jīng)幾乎沒有什么懸念了。谷歌機(jī)器人計劃的“千里之堤”，終在2018年徹底分崩離析。
終結(jié)的過程也十分狼藉。 2017年6月，波士頓動力被賣給了軟銀，Schaft原本也有計劃一同出售，但終由于某些條件沒能達(dá)成一致而失敗。
這之后，谷歌機(jī)器人項目陷入了沉寂。直到2018年11月，谷歌母公司Alphabet宣布正式關(guān)閉Schaft，算是為這一輪在機(jī)器人項目上的努力畫上了一個慘淡的句號。
重生： 軟件主導(dǎo)會是救贖嗎？
所以，當(dāng)“感情破裂”剛過去了四個月之久的谷歌又卷土重來，集結(jié)原項目的工程師和研究人員組建了新團(tuán)隊Robotics at Google，我的內(nèi)心毫無波動還有一點滿頭問號。
先跟大家說一下新團(tuán)隊具體都干些什么。
重生后的團(tuán)隊與之前的機(jī)器人部門之間大的區(qū)別，在于將重點放在了機(jī)器學(xué)習(xí)領(lǐng)域，通過教機(jī)器人開發(fā)新技能來提升AI系統(tǒng)和軟件方面的能力。
比如該團(tuán)隊新的研究成果，是和普林斯頓、哥倫比亞、麻省理工幾所學(xué)院的研究人員合作，開發(fā)出的一套TossingBot分揀機(jī)。讓機(jī)器人手臂可以從一堆東西中挑揀出正確的物體，并將它投擲到相應(yīng)的格子中。
按Robotics at Google的說法，該機(jī)器的靈活性和響應(yīng)速度比目前先進(jìn)的分揀貨系統(tǒng)還要快2倍，非常適合在物流倉庫、配送中心等電商業(yè)進(jìn)行批量部署。
而從新任主管Vincent Vanhoucke的履歷中，曾是幫助谷歌啟動人工智能研究部門的負(fù)責(zé)人之一，不難看出谷歌這次是想靠“軟實力”讓機(jī)器人業(yè)務(wù)起死回生。
它能如愿以償嗎？想要交出高分答卷，恐怕得先搞清楚機(jī)器人業(yè)務(wù)的重難點都在哪兒。
“愛恨交織”機(jī)器人
當(dāng)然，這里并不能簡單粗暴地得出結(jié)論，說谷歌做機(jī)器人不行。畢竟有錢有人有技術(shù)的大佬親自上陣都搞不定，其他公司也未必就能游刃有余。
谷歌“三進(jìn)宮”式的曲折探索，對于智能機(jī)器人產(chǎn)業(yè)或許能帶來一些值得參考的東西，比如：在重金押注機(jī)器人項目之前，需要通盤考慮哪些問題？
1.長遠(yuǎn)而可靠的戰(zhàn)略規(guī)劃。
對于機(jī)器人這類技術(shù)創(chuàng)新型公司來說，在制造、人力、物力等成本上的支出動輒就上千萬，并且短期內(nèi)很難獲得合理的產(chǎn)出。
因此，機(jī)器人公司往往需要持續(xù)性大規(guī)模投入來保駕護(hù)航。比如1994年以來波士頓動力從DARPA獲得的國防資金，數(shù)額就超過1.5億美元。
然而有大量資金還不夠，要完成設(shè)計到商業(yè)化的整體轉(zhuǎn)化，還需要堅定的領(lǐng)導(dǎo)力、完善的基礎(chǔ)設(shè)施、的產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略，以及近乎的執(zhí)行過程。對于初創(chuàng)公司來說，錢之外的東西反而是難的。
2.“廣積糧,筑高墻”的技術(shù)研發(fā)
那么，如果財大氣粗如軟銀，糾集起一批的經(jīng)理人和工程師，架設(shè)在成熟的產(chǎn)業(yè)鏈基礎(chǔ)之上，成功的可能性高嗎？從波士頓動力被接盤后兩年的表現(xiàn)來看，似乎也是存疑的。
原因或許在于，機(jī)器人只是一個物理載體，背后依賴大量技術(shù)研發(fā)和實踐，傳統(tǒng)技術(shù)如 IT、互聯(lián)網(wǎng)、電信等，新興技術(shù)如大數(shù)據(jù)、新材料、人工智能等。單一領(lǐng)域的明顯優(yōu)勢也未必能帶來廣泛的影響力和實用價值。
從新機(jī)器人團(tuán)隊地重視機(jī)器學(xué)習(xí)算法的比重，不難看出谷歌正在重新思考技術(shù)與硬件之間的關(guān)系。
3.工程師文化與商業(yè)回報的平衡
谷歌機(jī)器人項目之所以曲折連連，與工程師文化在內(nèi)部的強(qiáng)勢不無關(guān)系。
創(chuàng)始人拉里佩奇一直強(qiáng)調(diào)要雇傭有工程經(jīng)驗的人才，并且常常以“改變世界”的技術(shù)信仰鼓勵員工。相比其他崗位，技術(shù)人員在公司總是更受重視。
此前就發(fā)生過三千多名員工與上百名學(xué)者集體上書，抵制谷歌與五角大樓合作的事情，結(jié)果是數(shù)十名員工離職，CEO決定取消合同。
誠然，科技公司秉承“技術(shù)至上”理念是天然正義，但這也使谷歌的產(chǎn)品很容易就脫離真實的應(yīng)用需求，體現(xiàn)在機(jī)器人項目上，就是毫無用戶體驗可言。
盡管谷歌高層曾經(jīng)試圖通過聘請更懂商業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人、內(nèi)部推行以商業(yè)化為考量標(biāo)準(zhǔn)的“牙刷測試”、與開源機(jī)器人基金會(OSRF)合作等等方式，來平衡技術(shù)發(fā)展與商業(yè)回報之間的關(guān)系，但都遭到了來自工程師們的阻力。
在這樣的反作用力之下，谷歌的機(jī)器人性能越強(qiáng)大，反而距離大眾越遙遠(yuǎn)，被市場所拋棄也就不足為奇了。
早先波士頓動力的機(jī)器人視頻流出之后，很快就遭到了來自普通民眾和媒體層面的種種質(zhì)疑，比如是否會搶走人類的工作？會不會有恐怖襲擊的危險？谷歌自身也不得不緊急公關(guān)，與這些不接地氣的機(jī)器人劃清界限。
顯然，谷歌也意識到了這一問題，并且試圖在新的機(jī)器人項目中將技術(shù)創(chuàng)新與市場需求緊密黏合。比如新推出的拋投機(jī)器人 TossingBot，就清晰地聚焦于倉儲這樣的特定場景任務(wù)。
根據(jù)工研院IEK的研究報告預(yù)估，預(yù)計至2021年，智能機(jī)器人的市場規(guī)模將增長至336億美元。
谷歌、亞馬遜、微軟、騰訊以及許多初創(chuàng)公司都紛紛投入到了機(jī)器人領(lǐng)域。但依據(jù)當(dāng)前市場情況來看，能夠進(jìn)入市場的商業(yè)化機(jī)器人少之又少。從這個角度看，在如何將機(jī)器人從實驗室?guī)胝鎸嵤澜绲脑掝}上，沒有人比谷歌踩過的雷、交過的學(xué)費還多了，它可能是有希望先突圍的那一個。
重新出發(fā)的谷歌機(jī)器人計劃能挑戰(zhàn)成功嗎？結(jié)果或許依然成謎，但它的一舉一動，值得其他機(jī)器人公司借鑒并從中受益。
(原標(biāo)題：谷歌與機(jī)器人之間的恩怨情仇，谷歌都要攻克哪些問題？)
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