企業(yè)文化建設和管理是一個過程，不只是起草一個綱領、體系就完成了使命，綱領、體系只意味企業(yè)文化建設和管理的一個開端，企業(yè)文化建設和管理涉及以下幾個方面：
（一）文化調(diào)研
2006年，某集團企業(yè)文化項目正式啟動，我們咨詢團隊進駐某集團，開始了為期１５天的調(diào)研活動。
我們派出了經(jīng)驗豐富的咨詢團隊，采用、國內(nèi)成熟的文化定位模型及我們專有的文化測量工具和方法，通過個人訪談、公司探討、反復探究、訪談與問卷相互印證等系統(tǒng)分析模式，深度研析某集團集團的文化現(xiàn)狀以及未來組織文化的變革需求。
調(diào)研活動在集團范圍內(nèi)進行了組織核心競爭力、管理特點、部門競爭力、員工心態(tài)等的大規(guī)模普查，掌握了集團管理實踐和企業(yè)文化的基本情況。
訪談，共涉及集團有關人員４４６人次，回收內(nèi)部問卷總數(shù)509份，有效問卷464份。調(diào)研后形成了２００多頁的調(diào)研報告，我們的咨詢團隊從定量和定性兩個方面測量、診斷、分析和梳理公司的文化基因、組織個性特征、競爭價值文化導向等文化要素，并著重研究了組織文化與現(xiàn)有組織戰(zhàn)略的匹配度，系統(tǒng)分析了現(xiàn)有組織管理問題對組織文化的需求，總結了阻礙企業(yè)發(fā)展的諸多管理問題，并給出了相關建議，進而對某集團集團企業(yè)進行文化定位、指出了期望文化方向。
（二）《同一個聲音》企業(yè)文化體系形成
通過調(diào)研，對公司目前的這些管理問題進行了分析，隱藏在這些問題背后的東西就是企業(yè)文化，只有從文化的角度去分析和解決，才可能真正解決這些管理方面的問題。公司應該清晰地梳理并提煉出系統(tǒng)的企業(yè)文化，形成某集團*的企業(yè)文化體系，從文化管理的角度去倡導一種團隊支持導向的企業(yè)文化。在一種人性化文化氛圍下去指導公司制定更加合理的激勵機制、績效評價和考核體系，制定更加合理的薪酬分配體系和培訓體系，加強財務管理，構建營銷體系，加強內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)，激勵全體員工不斷開拓創(chuàng)新，從而不斷地加強和提高公司的管理績效，增強公司的品牌形象，把公司真正建設成為和諧某集團、百年某集團。
鑒于此，我們首先要統(tǒng)一某集團集團員工的思想，為大家樹立起一個清晰的目標，指明前進的方向，在這個方向的指引下結合管理實踐，有計劃、有步驟地解決現(xiàn)存的管理問題，增大集團發(fā)展的加速度。
組織文化體系是組織共享文化的基礎，我們咨詢團隊與某集團集團的高層進行多次反復的溝通和探討，并與高層、中層、基層營銷管理者集體探討方法，融合管理者管理思想和組織文化需求，凝練營銷組織使命、愿景、核心價值觀，以及核心價值觀指導下的關鍵理念和行為準則。
針對某集團的管理問題，確定了某集團文化“同一個聲音”的主題。有關的文化體系的成果如下：
文化體系的*部分是介紹集團同一個聲音的由來，即企業(yè)文化形成的歷史和文化基因。旨在讓員工明確企業(yè)的核心競爭力和自身發(fā)展方向。
第二部分是體系的核心內(nèi)容，包括我們?yōu)槭裁创嬖冢ㄊ姑?、我們要到哪里去（愿景）、我們要如何作（核心價值觀）等內(nèi)容。
zui后是價值觀下的相關理念和關鍵行為準則，員工基本行為規(guī)范，對員工的行為進行指導，提高員工的工作效率。
１、使命：
某集團的事業(yè)是提高人們的健康水準，拓展人們的健康空間，從人們對健康生活的不斷追求中，尋求事業(yè)的契機和出發(fā)點，在不同的歷史時期和歷史階段，結合當時的資源和企業(yè)實際，提供適宜的產(chǎn)品和的服務，持續(xù)滿足消費者的需求。
某集團的事業(yè)圍繞著人們的生活領域持續(xù)不斷地創(chuàng)新和發(fā)展，而某集團zui終要做的，就是為消費者創(chuàng)造價值，讓消費者享受健康（產(chǎn)品滿足）和陽光（服務滿足）的生活,讓某集團成為消費者的家庭成員。讓人們健康，是某集團人的責任，也是某集團人存在的價值，是某集團人工作的意義，更是某集團人的快樂。
因此某集團的使命定義為“創(chuàng)造健康生活”。
２、愿景：
某集團的愿景是“為世界的家庭帶來高品質(zhì)生活享受”，為某集團展開了美好的未來圖景：“為世界的家庭帶來高品質(zhì)生活享受是我們追求的宏偉目標，實現(xiàn)這個目標，一定會是：
世界的每一個角落都留下某集團的足跡，為世界的家庭提供某集團的產(chǎn)品。
她的管理是*的，她具備*的企業(yè)管理模式和經(jīng)驗；
她的技術是*的，她具備*的創(chuàng)新能力和為客戶創(chuàng)造高品質(zhì)產(chǎn)品的能力；
她的服務是*的，她擁有于同行業(yè)的品牌認同度、美譽度和忠誠度；
她的形象是*的，她展現(xiàn)出的企業(yè)公民形象，贏得社會各界的尊重和贊許；
她的人才是*的，她擁有為業(yè)界所欽佩的高素質(zhì)員工隊伍，每一位員工以在某集團工作而倍感自豪。
３、核心價值觀：
某集團的核心價值觀是“事業(yè)同創(chuàng)，成就共享”。具體的闡述是：
“某集團不僅僅是一個企業(yè)，更是一項神圣的事業(yè)。我們時刻在創(chuàng)業(yè)，共同去分享。“事業(yè)同創(chuàng)、成就共享”已經(jīng)滲透到某集團的血脈，規(guī)范著某集團的行為。并且在新時代賦予了某集團“事業(yè)同創(chuàng)、成就共享”新的意義。
事業(yè)同創(chuàng)，不但要求我們共同創(chuàng)造某集團事業(yè)，而且要在創(chuàng)業(yè)中強調(diào)規(guī)范管理，在各項工作中務實創(chuàng)新，做到責任在肩，執(zhí)行到底。
成就共享，不僅要求我們與員工、股東共享某集團成就，也希望與客戶和社會共享某集團輝煌。
因此，在新時代秉持“事業(yè)同創(chuàng)、成就共享”，我們應該強化六個意識：
……”
并給出了核心價值觀下的具體的關鍵行為準則和自我檢查表，方便員工對照執(zhí)行，規(guī)范自己的行為。
４、價值觀指導下的相關理念：
營銷理念：每個人都有一個市場每個人都是一個市場
成本理念：開源節(jié)流全面預算
服務理念：主動服務全員服務
安全理念：一切隱患是可以消除的一切事故是可以預防的
人才理念：理解個性啟迪才華賽馬擇優(yōu)
……
這些理念的詳細闡述從集團的不同管理方面理清了員工的認識，使員工對自己工作的理解更加深透，使其提高工作效率和質(zhì)量，有的放矢，*地解決了執(zhí)行力的問題。
５、來自高層的聲音：
來自高層的聲音穿插在整個文化體系中，突出表明高層*對使命、愿景、核心價值觀、相關理念，行為規(guī)范的觀點和看法，從*層面加強了對員工行為的指導。
（三）某集團企業(yè)文化生根
組織文化管理不是編寫一本文化手冊，而是系統(tǒng)分析組織的文化歷史，探尋組織文化基因，全面了解組織的文化現(xiàn)狀，基于戰(zhàn)略來尋求組織的未來愿景，逐步實施和開展系列的生根活動，使組織的文化走上良性的發(fā)展軌道，達到集團良好的外部適應和內(nèi)部整合效果，實現(xiàn)戰(zhàn)略的成功。
某集團項目到現(xiàn)在已經(jīng)進入了全面生根階段，我們將和某集團共同邁入生根前３年的歷程。在此期間，我們將出臺某集團集團企業(yè)文化的生根方案，細化實施步驟，每年和某集團集團的會晤在１０－１５次之間，對某集團集團的文化生根實時跟進指導。在文化生根過程中，我們將與公司各管理層級一起，共同制定針對高層、中層和基層的培訓方案，使公司員工在共享組織的使命、愿景和核心價值觀的基礎上，運用關鍵理念和行為準則指導經(jīng)營活動。
1、某集團企業(yè)文化生根的步驟：
啟動準備階段
在這個階段，某集團進行了企業(yè)文化氛圍營造、標語設計、、生根啟動、骨干培訓等主要活動。
骨干培訓中，一名公司總企業(yè)文化理念培訓睡覺，某集團抓住這個典型事例，在報紙、上給予了批評，并根據(jù)這個事情，進行了全公司大討論，同時給予這個總處分。這件事情，給了某集 全面推進階段
按照生根方案，某集團共進行了13個專題討論，通過這些討論，讓員工直接參與到企業(yè)文化生根的全過程，達到了入心入腦的效果，形成了各個企業(yè)的行為準則，各個部門的行為準則，每個人的行為準則。
教育總結階段
認真總結推進企業(yè)文化過程中的成功經(jīng)驗，對存在的問題進行深入分析，落實整改措施，切實解決存在的主要不足，為企業(yè)文化管理工作打下良好基礎。
對照企業(yè)文化的要求，評選表彰“企業(yè)文化管理*單位”和“實踐企業(yè)文化員工”，獎勵能夠運用企業(yè)文化指導日常工作的*員工，進一步營造實踐企業(yè)文化的良好氛圍。
2、某集團企業(yè)文化生根的要求：
提高認識、高度重視。企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力的基石。公司重構重塑的企業(yè)文化是推進全公司改革與發(fā)展的關鍵。落實各項推廣計劃，做好宣傳教育工作，使企業(yè)文化管理真正“生根”，并產(chǎn)生巨大的內(nèi)聚力和對發(fā)展的強大推動力，具有十分重要的意義。各部門、各機構一定按照公司企業(yè)文化*小組的統(tǒng)一部署，提高對建設企業(yè)文化重要性的認識，高度重視企業(yè)文化推進工作，確保各項實施方案得到全部落實。
全員參與、分工負責。企業(yè)文化管理是一項系統(tǒng)工程，涉及范圍廣，需要各方堅持不懈、持之以恒地做出共同努力。為此，建立健全統(tǒng)一*、各部門通力合作、分工明確，統(tǒng)籌規(guī)劃，認真組織，精心安排，進一步明確管理機構和人員的工作職責，制定實施細則，穩(wěn)步推進各項工作。
思想、貼近實際。企業(yè)文化管理必須緊密員工的工作實際，結合員工的各種思想，開展具有針對性的教育工作。要引導員工抓住學習、認知、提升、踐行等重要環(huán)節(jié)，進一步樹立責任意識、誠信意識、發(fā)展意識、危機意識、大局意識、創(chuàng)新意識，共同肩負起“創(chuàng)造健康生活”的重任。
整體聯(lián)動、全面推進。一是上下聯(lián)動，各級*和管理人員是企業(yè)文化管理的組織者，也是企業(yè)文化管理的*，要身體力行，勇于實踐，為廣大員工實踐企業(yè)文化做出表率；二是與形象、品牌文化建設聯(lián)動。形象文化和品牌文化是企業(yè)文化整體建設中的一項重要內(nèi)容，他們相互融合，互相促進。要通過統(tǒng)一的形象設計、對外傳播、廣告宣傳、市場營銷、公關活動等手段，增強公司企業(yè)形象的外觀沖擊力和市場競爭力；通過員工用心服務、誠信經(jīng)營、信守承諾，打造品牌，維護品牌形象，提升品牌價值。三是把企業(yè)文化理念體系融入到經(jīng)營管理的各項實踐活動中去。要抓住深化改革與經(jīng)營發(fā)展面臨的重點、難點問題，把企業(yè)文化管理與解決實際問題結合起來，充分發(fā)揮企業(yè)文化在提高管理能力，提高管理績效的重要作用。
3、某集團企業(yè)文化生根的關鍵點：
抓關鍵事。不管做任何事情，沒有氛圍就不會有*的落實，沒有通過抓關鍵事為氛圍“造勢”，決心和敏感度就不會出效果。企業(yè)文化推進的*步走不好，以后的路就很難走。正是有了某集團企業(yè)文化中心和我們雙方項目小組的周密實施計劃和切實保證措施，不管是項目的啟動還是在推進的過程中，某集團狠抓落實，通過抓關鍵，形成氛圍，為企業(yè)文化項目各環(huán)節(jié)的推進打下基礎。
抓關鍵人。誰是企業(yè)文化生根實施的關鍵人？從群體上說：一是企業(yè)文化的核心管理部門，海爾是企業(yè)文化中心，某集團也是企業(yè)文化中心；二是某集團的各級管理者，企業(yè)文化就是一把手工程，很難想象如果一個單位的負責人都沒有一個很好的文化觀念，如何把文化的行為在自己管理的隊伍中體現(xiàn)出來；三是滲透在各層面的文化專員、文化宣講員和通訊員三支文化隊伍。
在新文化體系推進中，某集團董事局主席、分管副總在文化體系推進的過程中，都給予了極大的支持和關注，沒有關鍵人的參與和支持，是不可能起到效果的，因為轉(zhuǎn)變?nèi)说乃枷胗^念是企業(yè)各項工作中zui難的一項工作。這是很多企業(yè)所面臨的一個共性的問題，某集團在這方面做到了位。
團人一個極大的震撼！看來，企業(yè)文化生根是動真格了。
抓關鍵方法。沒有良好的貫徹落實的科學方法，就難以保證過程的到位和結果的實現(xiàn)。抓好企業(yè)文化實施的責任追究與考核是關鍵。某集團有一整套行之有效的考核方案，把企業(yè)文化推進計劃的落實進度和實施效果作為了一項重要的業(yè)績指標納入到了各級管理人員的考核，層層的落實、逐級的分解。把文化管理的責任落實到了每一個層級，文化管理上每一個層面都有責任人。
對于文化的全面實施，我們的董事局主席高思詩態(tài)度很明確：“在文化推進過程中，不管涉及到哪一級部門，哪一個環(huán)節(jié)，哪一個人員，企業(yè)文化推進部門都有權力、有責任去進行監(jiān)督、檢查和糾偏。”
某集團認為有監(jiān)督才能有改進，能發(fā)現(xiàn)問題才能解決問題。什么是某集團倡導的、什么是某集團反對的，都會在解決問題的過程中進行校正，對某集團的管理系統(tǒng)形成促進。對于一個文化工作者來講，沒有問題就是zui大的問題，沒有問題說明你發(fā)現(xiàn)問題的能力太差了；或者說發(fā)現(xiàn)了問題卻不敢揭露它。管理者尤其是企業(yè)文化管理者的責任就是發(fā)現(xiàn)問題，一個管理者連發(fā)現(xiàn)問題的能力都沒有，要你這個崗位干什么?所以，某集團要求文化推進者要經(jīng)常地去發(fā)現(xiàn)問題，你發(fā)現(xiàn)不了問題，你的崗位就沒有用了。
對于推進中出現(xiàn)的正反面案例，通過現(xiàn)場的調(diào)查落實，某集團在內(nèi)刊《某集團人》或拍攝成影像資料予以點名的曝光和表彰，對事不對人；正面的推廣學習，反面的分析總結，直面問題，避免在管理的進程中少犯錯誤、不犯錯誤。監(jiān)督就是愛，無情就是有情。也只有如此，才能使某集團的價值觀和實際的行為真正結合起來。
2007年對某集團來講也算是一個轉(zhuǎn)折點，新年*期的《某集團人》上以四個不同的案例點了四個事業(yè)部總的名。起到效果非常好。更難能可貴的是四個事業(yè)部的老總都能坦誠的面對指出的問題。指出的問題都得到了有效的糾正，這樣的事情某集團會堅持做下去。
如果是講工作推進的方法，就我個人的感覺而言，上面的就是關鍵，做下去肯定起效果。
抓關鍵環(huán)節(jié):在文化體系再造過程中，重要的三個環(huán)節(jié)必須牢牢抓住，務求實效。一個是前期的全員自學和各單位的組織學習，要點是全員熟知，要求每一位員工都要背核心的理念和關鍵行為準則。第二個環(huán)節(jié)是組織討論階段，要點是結合自身和本單位實際談認識，關鍵是統(tǒng)一思想，沒有思想上的轉(zhuǎn)變和統(tǒng)一，就不可能產(chǎn)生有效的改進行為、也不可能形成一致的行動力；第三個環(huán)節(jié)也是企業(yè)文化實施的本質(zhì)：改變自我的整改措施和今后的成長計劃。要求各級管理人員和各級企業(yè)文化工作者必須協(xié)同一致，下真功夫、做針線活，確保每一個員工都能針對學習、討論進行自我反思、自覺的改變和提高。這才是某集團企業(yè)文化推進的根本目的。
抓關鍵資源。我們公司是以實戰(zhàn)而著稱的咨詢團隊。如何使企業(yè)文化理念在每一個某集團人心中落地生根，是企業(yè)文化全面實施階段中的關鍵性問題。在全面實施階段中，要善于借用咨詢公司的資源，發(fā)揮外力作用，加強互動、互補并及時糾偏，切實把推進方案中的每一個環(huán)節(jié)都落實到位。
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