除濕機企業(yè)做品牌，應(yīng)該是頭等大事，這一點應(yīng)當從學習松下開始。

當除濕機產(chǎn)品在市場上形成優(yōu)勢，收獲眾多的贊譽和口碑時，企業(yè)是不斷的高歌猛進，攻城掠地，把各項工作做深做透做細，進一步拉升所處*;還是采取諸如同心多元化的方式，以點帶面，充分整合，合理配置自身資源，運用創(chuàng)新手段不斷為客戶創(chuàng)造更多價值呢?

兩相對照，我們會從中發(fā)現(xiàn)，前者更多的是在原先基礎(chǔ)上憑著強烈的欲望以及一種勇氣，通過精細化營銷手段和專業(yè)執(zhí)著的精神去實現(xiàn)盡可能多的市場占位，在不斷適應(yīng)和滿足消費者需求中找到自己的贏利空間，后者則著重強調(diào)的是通過形式與內(nèi)容的變革去創(chuàng)新需求，更多的立足于戰(zhàn)略層面，在細分市場和差異訴求中不斷捕捉更多的機會，尋求更多的興奮點。

在現(xiàn)今的除濕機行業(yè)里企業(yè)幾十年如一日守著某幾只產(chǎn)品在市場中左沖右殺，然而并沒有哪一個國內(nèi)除濕機企業(yè)能夠形成真正的品牌，在行業(yè)里品牌排名中仍然被國外品牌牢牢把守著前列，如通用、森井、活仕除、大島、康特、仟島。國內(nèi)品牌在缺乏核心競爭優(yōu)勢和同質(zhì)化產(chǎn)品圍剿中zui后幾敗俱傷的代價，就是產(chǎn)能優(yōu)勢占上風形成的價格攀比策略，說白了還是比較原始的，史玉柱就曾說過，事實上，靠薄利多銷成功的企業(yè)反而很少，如果能得到有保證的品質(zhì)和服務(wù)，價格對消費者來說并不是zui重要的，靠打價格戰(zhàn)不應(yīng)該是一個想走之路的百年老店的選擇。

事實上，據(jù)AC尼爾森公司統(tǒng)計，造成顧客流失的78%的原因是商家不了解顧客需求，不能提供他們滿意的商品和服務(wù)，只有18%的原因是別的商家價格更低廉，朋友口碑*或自然改變偏好而選擇了對手。

現(xiàn)在看來，沒有科學發(fā)展觀和一定的自主創(chuàng)新精神，缺乏洞察細微的眼界想真正在市場上呼風喚雨就會變得很困難。

記得1956年，松下電器與日本生產(chǎn)電器精品的大阪制造廠投資，設(shè)立了大阪電器精品公司，制造電風扇。當時，松下幸之助委任松下電器公司的西田千秋為總，自己任顧問。

這家公司的前身，是專做電風扇的，后來開發(fā)了民用排風扇。但即使如此，產(chǎn)品還是顯得很單一。西田千秋準備開發(fā)新的產(chǎn)品，試著探松下的意見。松下對他說：“只做風的生意就可以了。”

當時松下的想法，是想讓松下電器的附屬公司盡可能專業(yè)化，以圖有所突破。可是松下電器的電風扇制造已經(jīng)做得相當，頗有余力開發(fā)新的領(lǐng)域。盡管如此，西田得到的仍是松下否定的回答。

然而，西田并未因松下這樣的回答而灰心喪氣。他的思維極其靈活與機敏，他緊盯著松下問道：“只是風有關(guān)的，任何事情都可以做嗎?”

松下并未細想此話的真正意思，但西田所問的與自己的指示很吻合，所以回答說：“當然可以了。”

四五年之后，松下又到這家工廠視察，看到廠里正在生產(chǎn)暖風機，便問西田：“這是電風扇嗎?”

西田說：“不是。但它和風有關(guān)。電風扇是冷風，這個是暖風，你說過要我們做風的生意。這難道不是嗎?”

后來，西田千秋一手操辦的松下精工的風家族，已經(jīng)非常豐富了。除了電風扇、排風扇、暖風機、鼓風機之外，還有果園和茶圃的防霜用換氣扇，培養(yǎng)香菇用的調(diào)溫換氣扇，家禽養(yǎng)殖業(yè)的棚舍換氣調(diào)溫系統(tǒng)……