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互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的項(xiàng)目管理平臺(tái)的出發(fā)點(diǎn)是從企業(yè)的整體運(yùn)營考慮，讓項(xiàng)目全過程、全要素、全資源、全產(chǎn)業(yè)鏈….全部通過信息化、網(wǎng)絡(luò)化平臺(tái)串聯(lián)起來。打造一個(gè)完整體系企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作流程和管理理念的一體化平臺(tái)，通過“管理一體化，制度流程化，標(biāo)準(zhǔn)表格化，管控信息化，內(nèi)部市場化"的方式方法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)由傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式向“互聯(lián)網(wǎng)+"模式的轉(zhuǎn)型，限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的無縫對(duì)接，內(nèi)外部資源的整合，制度標(biāo)準(zhǔn)的落地，過程的透明和監(jiān)管，結(jié)果的市場化機(jī)制，把企業(yè)的內(nèi)在競爭力和創(chuàng)造力激發(fā)出來，實(shí)現(xiàn)‘阿米巴’模式的經(jīng)營，幫助企業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的者。
項(xiàng)目背景概述
國際項(xiàng)目是國際化的工程項(xiàng)目，也是一種復(fù)雜的、非常規(guī)的一次性的，并受時(shí)間、成本、資源限制的活動(dòng)。它具有復(fù)雜程度高、耗費(fèi)資金多、工程建設(shè)周期長、利益相關(guān)者眾多等特點(diǎn)，同時(shí)企業(yè)在建設(shè)海外項(xiàng)目時(shí)又會(huì)面對(duì)橫跨多地區(qū)跨國界的工程市場，各項(xiàng)目在異地進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)，其中成本、價(jià)格、質(zhì)量難以控制，而且又具有復(fù)雜的物流發(fā)運(yùn)，公司的管理難度越來越大，對(duì)信息的完整性、及時(shí)性、準(zhǔn)確性、有效性等提出了很高的要求。
項(xiàng)目需求分析
（1） 項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范強(qiáng)制落地
因?yàn)槠髽I(yè)為了規(guī)避海外工程的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，花費(fèi)了大量的人力、物力、財(cái)力了各種的標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范，但這些好的經(jīng)驗(yàn)因?yàn)橐蕾嚸總€(gè)人的素質(zhì)、理解的能力，造成很多的標(biāo)準(zhǔn)及控制要求并沒有執(zhí)行到位，造成一些項(xiàng)目中出現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)，比如在我們接觸的做海外工程項(xiàng)目的客戶中，某公司為了做采購的集中化管理設(shè)定了各種辦法和流程，同時(shí)規(guī)定了部分的設(shè)備、分包任務(wù)需要進(jìn)行框架協(xié)議內(nèi)公司的分包商名錄進(jìn)行施工任務(wù)的開展。而在海外開展項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人為了加緊追趕工期，直接就與當(dāng)?shù)卣伊朔职踢M(jìn)場施工安裝設(shè)備，而這個(gè)分包商的資質(zhì)、條件都并不復(fù)核公司要求，結(jié)果是不僅工期沒有正常完成，而且因?yàn)榉职痰乃刭|(zhì)及能力還造成了部分任務(wù)的返工。
所以我們希望通過信息化的手段把企業(yè)制定的各種規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)可以在項(xiàng)目中強(qiáng)制落地，讓每個(gè)執(zhí)行項(xiàng)目的人員必須按照流程開展，比如上述例子，雖然在當(dāng)?shù)卣伊斯?yīng)商，但在合約簽約時(shí)就必須要通過信息平臺(tái)進(jìn)行合約審核，這樣當(dāng)系統(tǒng)檢測(cè)出該供應(yīng)商并為進(jìn)入到供應(yīng)商系統(tǒng)中時(shí)，就會(huì)強(qiáng)制進(jìn)行預(yù)警提醒。
（2） 項(xiàng)目進(jìn)度組織協(xié)作自動(dòng)化、透明化
海外工程不僅是跨國項(xiàng)目，同時(shí)在項(xiàng)目中協(xié)作的資源也來自于不同的國家，在我們實(shí)施的客戶中，一個(gè)項(xiàng)目存在中方人員及非洲人員，這樣使得項(xiàng)目的組織過程就必須要清晰化，崗位職責(zé)、流程分工，同時(shí)對(duì)于溝通與協(xié)作的工具也不能單純的依靠電話或者郵件而開展，因?yàn)榇罅宽?xiàng)目中的任務(wù)需要與不同的資源溝通與交流，如果某項(xiàng)任務(wù)因?yàn)閭€(gè)人的原因忘記了通知或者任務(wù)的安排，就會(huì)產(chǎn)生這個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)。
所以華騰在建設(shè)海外工程項(xiàng)目管理信息平臺(tái)，不單純是從單一的工具角度出發(fā)，而是要跟隨企業(yè)一起先把項(xiàng)目管理中的職責(zé)、流程清晰化了，搞清楚參與項(xiàng)目的組織架構(gòu)、流程職責(zé)。其次通過梳理后的標(biāo)準(zhǔn)，按照項(xiàng)目的開展邏輯要求自動(dòng)對(duì)每個(gè)崗位的人進(jìn)行任務(wù)的分發(fā)，處理任務(wù)的人可以通過各種的方式進(jìn)行消息任務(wù)的提醒，比如：可以通過微信、郵件、QQ等，保證任務(wù)的準(zhǔn)確到達(dá)，減輕了項(xiàng)目的組織人員、項(xiàng)目經(jīng)理的管理壓力和難度，通過信息平臺(tái)就可以把每天需要傳遞的任務(wù)進(jìn)行分發(fā)和執(zhí)行。
企業(yè)的管理層可以通過項(xiàng)目的協(xié)作平臺(tái)查看到每個(gè)項(xiàng)目的開展?fàn)顩r，每個(gè)任務(wù)執(zhí)行的節(jié)點(diǎn)，任務(wù)是否出現(xiàn)了問題或者延期，可以通過事找崗，崗找人，把處理問題的過程扁平化。
（3） 項(xiàng)目合約風(fēng)險(xiǎn)控制
因?yàn)楹Ｍ飧⒅睾霞s條款，同時(shí)合同的甲乙雙方的差異性，使得法律風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)從狹隘的合約審核與簽訂，要延伸到合約簽訂之前與合約履行過程。在我們實(shí)施的客戶中就因?yàn)楹霞s風(fēng)險(xiǎn)履約控制不好而導(dǎo)致了合同索賠，因?yàn)轫?xiàng)目的技術(shù)員發(fā)現(xiàn)業(yè)主提供的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)標(biāo)高有誤，于是施工管理人員直接指揮分包商，自行作了修改調(diào)整。事后向業(yè)主提出追加該部分工程款，結(jié)果業(yè)主不僅不予補(bǔ)償，反而提出索賠，認(rèn)為沒有征得業(yè)主或工程師的同意，自行修改了設(shè)計(jì)，違反了合同規(guī)定。
所以華騰在海外工程項(xiàng)目管理一體化平臺(tái)中，對(duì)于合約管理部分不僅要把企業(yè)簽訂合約的風(fēng)險(xiǎn)通過平臺(tái)進(jìn)行固化，同時(shí)把合約與投標(biāo)管理、進(jìn)度管理、變更管理、設(shè)計(jì)管理全部進(jìn)行關(guān)聯(lián)，使得以合同為中心的外圍資源都可以串聯(lián)及打通，比如當(dāng)產(chǎn)生了設(shè)計(jì)變更時(shí)，如果該責(zé)任方是業(yè)主，則自動(dòng)提醒給相關(guān)的合約管理人員或者項(xiàng)目進(jìn)行及時(shí)進(jìn)行與甲方的指令確認(rèn)，如果沒有得到甲方的指令確認(rèn)，則合約內(nèi)容不可以按照變更后的設(shè)計(jì)進(jìn)行修改，這樣把合約履行的風(fēng)險(xiǎn)控制在過程中。
（4） 項(xiàng)目采購、發(fā)運(yùn)集中控制
因?yàn)榭绲赜蚴┕?，在采購時(shí)就要考慮到下單后的物流發(fā)運(yùn)成本，而企業(yè)一般在選擇供應(yīng)商時(shí)，因缺乏有效的數(shù)據(jù)積累的資料庫，不清楚項(xiàng)目國與本地的價(jià)格差異、供應(yīng)商報(bào)價(jià)的差異，導(dǎo)致了很多成本白白浪費(fèi)，同時(shí)對(duì)于物流發(fā)運(yùn)又是一個(gè)海外項(xiàng)目實(shí)施的巨大挑戰(zhàn)，在發(fā)運(yùn)安排時(shí)，因?yàn)槭艿酱?、?xiàng)目進(jìn)度變化、合作供應(yīng)商生產(chǎn)周期等影響，很容易因?yàn)槲镔Y沒有正常到場而導(dǎo)致了項(xiàng)目的拖延。
所以華騰海外工程項(xiàng)目管理整合平臺(tái)，在采購管理部分，已經(jīng)體系化把采購計(jì)劃、尋找供應(yīng)商、下單采購、生產(chǎn)監(jiān)督、物流發(fā)運(yùn)、到貨驗(yàn)收、結(jié)算付款。把其中最復(fù)雜的物流發(fā)運(yùn)與采購管理進(jìn)行了串聯(lián)打通，讓需求人員、采購人員、管理人員，可以按照進(jìn)度任務(wù)、采購計(jì)劃、PO號(hào)、發(fā)運(yùn)批次、發(fā)運(yùn)貨柜、第三方提運(yùn)單等不同緯度清晰準(zhǔn)確的定位到每一個(gè)發(fā)運(yùn)物資的情況，提高物資的發(fā)運(yùn)過程透明化。
（5） 項(xiàng)目成本及時(shí)核算
在海外施工的項(xiàng)目實(shí)施成本構(gòu)成的復(fù)雜性、施工周期長的特點(diǎn)，使得核算的緯度多樣性、及時(shí)性和準(zhǔn)確性要求更高，在我們實(shí)施的客戶中，客戶方是給非洲各個(gè)城市建立廣電網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)與播出，所以在成本構(gòu)成中有傳統(tǒng)的按照直接成本、間接成本進(jìn)行設(shè)備、材料、分包、費(fèi)用等關(guān)鍵核算對(duì)象，同時(shí)又要按照開展項(xiàng)目的分部分項(xiàng)系統(tǒng)進(jìn)行劃分核算，使得核算難度加大，同時(shí)在傳統(tǒng)手工作業(yè)核算時(shí)，管理層只有一個(gè)季度才能了解項(xiàng)目的成本情況，而且因?yàn)槟承?shù)據(jù)需要從財(cái)務(wù)口徑中獲取，使得數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，存在數(shù)據(jù)滯后的情況發(fā)生。
所以華騰海外工程項(xiàng)目管理整合平臺(tái)中，對(duì)于成本管理已經(jīng)把與其相關(guān)聯(lián)的資源全部串聯(lián)起來，從成本的標(biāo)準(zhǔn)、成本制定、目標(biāo)利潤的確認(rèn)、成本控制涉及到的采購管理、合約管理、費(fèi)用管理，直到最終的項(xiàng)目結(jié)算，使得企業(yè)在成本管理中，可以及時(shí)、準(zhǔn)確、有效的得到該項(xiàng)目的成本數(shù)據(jù)，同時(shí)對(duì)成本管理中產(chǎn)生的問題也可以通過平臺(tái)進(jìn)行及時(shí)的預(yù)警提醒，提高企業(yè)成本管理的能力。
華騰海外工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)建設(shè)思路
通過華騰多年積累的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)及客戶案例中，提出為企業(yè)搭建以互聯(lián)網(wǎng)模式下的企業(yè)項(xiàng)目管理一體化的資源整合平臺(tái)，讓企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下完成傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)與轉(zhuǎn)身。
在企業(yè)實(shí)施信息化時(shí)，主要從二個(gè)方面去考慮，首先是企業(yè)內(nèi)部管理的清晰化，就包括了項(xiàng)目組織、項(xiàng)目崗位、項(xiàng)目資源、項(xiàng)目流程、項(xiàng)目應(yīng)用表格，等等，如果企業(yè)自身都沒有說清楚，那信息化建設(shè)時(shí)就會(huì)遇見問題。
其次是要考慮企業(yè)內(nèi)部的這些資源、標(biāo)準(zhǔn)如何落地，如何把這些有價(jià)值的資源都整合在一起，整合的目的和價(jià)值就是要加快項(xiàng)目在執(zhí)行中的速度，避免在依靠人進(jìn)行數(shù)據(jù)的傳遞、加工、存儲(chǔ)、分析。這就好比京東如果依靠某一個(gè)人或者部門去管理他的一萬個(gè)快遞員，如果出現(xiàn)十分之一的丟件，那京東也就倒閉了。
所以就要通過信息化的手段，把這些資源都無縫的整合起來，依靠*的管理思想，流程化的手段，通過互聯(lián)網(wǎng)的模式，把企業(yè)中的關(guān)鍵的人、財(cái)、物三條線上的資源進(jìn)行串聯(lián)打通。我們理解當(dāng)企業(yè)得到中標(biāo)通知書后，內(nèi)部進(jìn)行立項(xiàng)完成，則后面所有的資源都要圍繞著我們承接的訂單而開展，比如：項(xiàng)目中的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)、設(shè)計(jì)資源、采購資源、供應(yīng)商資源等等，這樣就需要按照項(xiàng)目的組織標(biāo)準(zhǔn)，把這些資源全部串聯(lián)起來，然后在為訂單的開展進(jìn)行服務(wù)。這樣就好比京東的訂單系統(tǒng)，我們可以通過京東的平臺(tái)查看到你下達(dá)的訂單什么時(shí)間可以到貨、目前在哪個(gè)快遞手里了，他的電話是多少，哪個(gè)庫存是給你分揀的等等信息。而我們通過京東的訂單系統(tǒng)可以查詢到一切關(guān)于該訂單開展的資源信息，使得企業(yè)中的項(xiàng)目都可以像京東的訂單系統(tǒng)一樣，及時(shí)、準(zhǔn)確、完整的給企業(yè)的決策者展現(xiàn)最關(guān)心的數(shù)據(jù)。
建立圍繞以人為核心的項(xiàng)目管理平臺(tái)
人為核心強(qiáng)調(diào)的是，對(duì)于企業(yè)中參與項(xiàng)目的資源管理，這里的人不僅包含了內(nèi)部人員，也包括了外部的協(xié)作單位。內(nèi)部是管理我們的人力資源管理，包括：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建、崗位職責(zé)、績效、任務(wù)的協(xié)作。外部是管理我們供應(yīng)商管理，包括：供應(yīng)商推薦、供應(yīng)商渠道的建立、供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商使用、供應(yīng)商評(píng)價(jià)、供應(yīng)商淘汰，這樣使得內(nèi)部外以人為資源的核心全部在平臺(tái)中落地及管理。
其中最難管理的則是企業(yè)內(nèi)部人員的績效，我們提出在了內(nèi)部績效市場化，把每一個(gè)資源看成一個(gè)分包及協(xié)作的資源單位，讓每個(gè)人都是自己的老板，盡量量化每個(gè)人的任務(wù)指標(biāo)，通過華騰項(xiàng)目管理整合平臺(tái)信息化的手段，把內(nèi)部的崗位設(shè)定與人員任務(wù)進(jìn)行掛鉤，在平臺(tái)中你干完的任務(wù)就直接打分，一旦干的慢或者延期則就扣分，不用在給你評(píng)價(jià)。避免了“干多干少一個(gè)樣、打分結(jié)果一個(gè)樣“的局面，使得每個(gè)人都可以為自己干活，干的好就獎(jiǎng)勵(lì)、干的不好就懲罰，提高內(nèi)部人員的積極性，達(dá)到真正績效的目的。
建立圍繞以財(cái)為核心的項(xiàng)目管理平臺(tái)
財(cái)為核心的強(qiáng)調(diào)的是，項(xiàng)目管理中成本管理、費(fèi)用管理、資金管理、合約管理。成本管理包括了：成本標(biāo)準(zhǔn)、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算。費(fèi)用管理包括了：費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用的借款、費(fèi)用報(bào)銷。資金管理包括了：項(xiàng)目應(yīng)收、應(yīng)付計(jì)劃、項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃、公司年度資金計(jì)劃。合約管理包括：合同簽訂、合同變更、合同計(jì)量、合同發(fā)票、合同請(qǐng)款、合同收付。
其中最難管理的是這些標(biāo)準(zhǔn)如何制定，控制體系的深度，在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)因?yàn)闆]有數(shù)據(jù)庫的積累，很多有價(jià)值的數(shù)據(jù)并沒有得到充分的挖掘，比如項(xiàng)目中用的材料成本的如何優(yōu)化出的指導(dǎo)價(jià)，讓每個(gè)項(xiàng)目的成本人員可以進(jìn)行參考。如何企業(yè)要把指導(dǎo)價(jià)進(jìn)行提煉，就需要把物料資源與外圍的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)起來，比如物料與供應(yīng)商的關(guān)聯(lián)，物料與合同的關(guān)聯(lián)、物料與采購管理的關(guān)聯(lián)，其次在通過信息化的平臺(tái)完整的實(shí)施項(xiàng)目后，這樣通過數(shù)據(jù)庫的建立在加上平臺(tái)本身的一些優(yōu)秀的管理思想與手段就可以與企業(yè)一起建立出來。
控制體系的深度則是強(qiáng)調(diào)是項(xiàng)目執(zhí)行過程的控制與風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警。在傳統(tǒng)依靠人工進(jìn)行項(xiàng)目的過程管理時(shí)，容易出現(xiàn)很多的管理死角，比如在費(fèi)用報(bào)銷審核時(shí)，財(cái)務(wù)如果做到逐筆單據(jù)中查看該費(fèi)用項(xiàng)是否超出內(nèi)控預(yù)算、該項(xiàng)目該人員之前是否有過借款，此次報(bào)銷是否符合當(dāng)月的資金計(jì)劃范圍等等的管理控制點(diǎn)，這樣就造成了管理成本的升高，執(zhí)行效率的下降，可能因?yàn)槟硞€(gè)一致沒有審核確認(rèn)導(dǎo)致了項(xiàng)目推進(jìn)不下去的情況發(fā)生，所以華騰公司不僅承擔(dān)了信息化構(gòu)建的任務(wù)，而且還要承擔(dān)一起與企業(yè)進(jìn)行管理梳理和拔高的任務(wù)，這樣企業(yè)在信息化系統(tǒng)建設(shè)時(shí)，華騰公司就會(huì)根據(jù)企業(yè)目前的現(xiàn)狀稍微拔高一部分，建議企業(yè)從管理到信息系統(tǒng)優(yōu)化與升級(jí)，保證企業(yè)在以財(cái)?shù)木暥壬线M(jìn)行管理的加深與提高。
建立圍繞以物為核心的項(xiàng)目管理平臺(tái)
物的角度則是強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的投標(biāo)管理、組織協(xié)作、采購管理、現(xiàn)場管理。投標(biāo)管理包括了：投標(biāo)機(jī)會(huì)獲取、投標(biāo)申請(qǐng)、投標(biāo)安排、標(biāo)書審核、投標(biāo)結(jié)果登記。組織協(xié)作包括了：項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目中標(biāo)安排、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目成本、項(xiàng)目采購、項(xiàng)目準(zhǔn)備、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目竣工等階段的任務(wù)管理。采購管理包括了：采購計(jì)劃、采購過程組織、下達(dá)訂單、生產(chǎn)監(jiān)造、物流發(fā)運(yùn)、到貨驗(yàn)收。現(xiàn)場管理包括了：質(zhì)量管理、安全管理、施工日志、現(xiàn)場變更等。
其中最難管理的是，把項(xiàng)目的組織過程清晰化了，把項(xiàng)目組織的任務(wù)可以與崗位職責(zé)掛鉤，真正做到項(xiàng)目協(xié)作的任務(wù)化、自動(dòng)化，讓我們項(xiàng)目開展的關(guān)節(jié)任務(wù)和關(guān)節(jié)都可以有序、有效的組織安排，避免放羊式或者救火式的管理。
應(yīng)用華騰海外工程項(xiàng)目管理平臺(tái)后帶來的價(jià)值
提供多項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化落地程度，保證項(xiàng)目執(zhí)行的一致性。
加快企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)速度，降低項(xiàng)目中經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制難度，提高項(xiàng)目人員的能力與水平。
優(yōu)化項(xiàng)目過程的協(xié)作化難度，讓項(xiàng)目中任務(wù)進(jìn)行自動(dòng)分發(fā)與收集追蹤，保證任務(wù)的可追溯性，通過任務(wù)與人的串聯(lián)，使得職責(zé)落地。
建立合同管理體系，對(duì)合同進(jìn)行全生命周期管理，控制合同風(fēng)險(xiǎn)。
建立成本執(zhí)行控制體系，與成本相關(guān)聯(lián)的資源進(jìn)行串聯(lián)管控。
建立成本實(shí)施核算體系，對(duì)成本按不同核算對(duì)象，不同時(shí)間周期，進(jìn)行快速準(zhǔn)確的核算。
建立采購發(fā)運(yùn)控制體系，把采購、訂單、發(fā)運(yùn)進(jìn)行串聯(lián)管理，保證物資到貨的及時(shí)性。
建立內(nèi)部人員的績效考核，保證內(nèi)部團(tuán)隊(duì)績效標(biāo)準(zhǔn)的量化，提高項(xiàng)目人員的主動(dòng)性與積極性。
更詳細(xì)的工程項(xiàng)目管理介紹
相關(guān)工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)解決方案
建立EPC項(xiàng)目建設(shè)期管理平臺(tái)：進(jìn)度管理透明化、成本控制化、交付質(zhì)量零問題化、內(nèi)部管控可量化。建立客戶資源互動(dòng)平臺(tái)。建立智慧化綜合管理平臺(tái)運(yùn)維為目的的BIM數(shù)字化交付。建立市場化機(jī)制的績效管理平臺(tái)，投資決策與投后分析管理平臺(tái)。
